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脚踏实地仰望星空,与胜利者一同前行 ——科华总裁丁伟访谈录

caclp 2018-11-14 17:22:23 显示全部楼层 阅读模式 打印 上一主题 下一主题
一个焕发雄心的老牌IVD企业

一个不忘初心的上海人

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上海科华生物工程股份有限公司(以下简称:科华)创立于1981年,是国内首家在深交所上市的IVD企业之一,融产品研发、生产、销售于一体,在医疗诊断领域拥有完整的产业链。

历经37年风风雨雨的一家老牌体外诊断企业,近两年他一改低调保守的行事风格,多次出手参与资本市场角逐,一时间他将汇聚了所有人的目光和揣测, 舆论也将这家老企业推至风口浪尖。

是什么促使这家老牌IVD企业频频出手?未来的战略方向在何方?收购标的表现有无风险?本土企业在国际市场寻求突破的方向在哪里……

他是土生土长的上海人,本科就读于复旦大学生命科学院。出国后,完成了微生物免疫专业硕士学位,之后攻读了MBA课程。

经历了发达国家20年的精神洗礼,不仅有典型上海人务实的特点,他的血液中还融入了民主、开放、乐观、豁达而又兼具契约精神与平等的意识。风清地古带前朝,遗事纷纷未寂寥。(唐·陆龟蒙《吴中即事》)多年后他重返故土,执掌上海科华生物。

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今天小编就带大家,走进科华,走近丁伟总裁。在国外企业工作十多年的他,练就了洞悉市场的睿智眼力和运筹帷幄的领袖气魄,击剑酣歌正当时,让我们一起来了解,看他如何以实力巩固行业地位,如何躬擐甲胄为铸造百年企业迈上坚实之路。

Chapter I 结缘科华

为何选择科华?
2007年丁伟先生代表生物梅里埃与科华建立“10年之约”的长期合作。

中国的IVD行业以每年将近15%-20%的增速飞快发展。10年前,中国市场容量在全球排第6位,去年赶超日本,晋升全球第2位。这与我们的国力、市场和整个医疗体系的发展都息息相关。

海外20多年的IVD行业管理经验以及对中国本土市场发展趋势的敏锐洞察力,激发了他对中国这片热土的激情!

科华作为中国第一家A股上市的老牌IVD企业之一,低调、务实、沉稳的特质已深入骨髓,不仅如此,他还是一家以产品为导向兼具典型的上海特色的企业,而丁伟先生对新产品开发上市情有独钟,从这些方面讲,彼此形成了某种程度的契合。

自2016年底加入科华,近两年时间里,他们有中西管理思想的相互碰撞,也有协调统一,由浅入深地不断磨合,之后再逐渐相融。

Chapter II 大刀阔斧挺向市场及背后的逻辑

把握工业、流通、服务不同环节的成长性,以多元化的业务发展之道,结合公司战略定位,以内生和外延等多元化模式来提升产品线的整合能力,通过并购优质渠道和建立医学综合服务业务板块来提升流通服务环节的竞争力。以规模效应使生产成本降低和集约化经营来有效削减运营成本,从而提高市场份额,增强企业的竞争力和赢利能力。

IVD产业链和细分市场
从IVD产业链的维度来看,科华能覆盖全产业链,如:原料的研发和生产能力、仪器和试剂的研发和生产能力、拥有自己的渠道流通环节、拥有第三方医学服务中心、拥有应用支持服务和售后服务,这也是本土IVD企业少有的核心竞争力。

科华产品线的重点领域在生化、免疫和分子诊断三个细分领域。除此之外还有一部分代理业务,如希森美康和梅里埃授予的高端产品,这些产品对企业自身起到了一定的提升作用。

科华总体战略规划
科华的核心战略是“以客户为导向,以产品为核心”。

科华的用户是医疗行业专业人士包括检验科的老师和临床医生,他们是科华生物诊断产品的直接用户,而最终则是服务于广大患者。精准医疗始于精准诊断,科华始终致力为用户提供稳定且具有创新性的产品,帮助用户更有效率地开展实验室工作,协助他们向患者及其家人、医生提供精准的检验数据,以便医生做出正确的诊断。

产品是核心,外部合作和并购是产品的一个重要来源,产品和企业的整合能力是成功的保障!在产品投入上,科华除了跟日立进行战略合作(008仪器试剂盒),还与奥然生物的分子一体机进行产品合作,同时对西安天隆并购成为控股股东,后面两家都是为了快速增长的分子诊断作布局。

产品策略:新老产品策略&产品战略性并购

经典老产品策略,乙肝两对半的未来:从市场角度来看,所有产品都有其生命周期。科华的两对半产品是中国IVD领域的明星产品之一。今天的酶免市场已经相对成熟。新的方法学如化学发光和分子诊断更加敏感。但酶免的特点是性价比很高,国家的收费政策也更注重这一点,比如河南以前用化学发光的两对半测试,现在又在政策的导向下回到了酶免。所以这是一个非常动态的市场,酶免产品在未来仍会有一席之地。

新产品策略,分级诊疗下的基层渗透以及目标市场:科华在2017年提出新产品策略,我们可以从两个维度来分享下我们的新产品策略。从医疗行业专业用户,我们现有的产品格局基本能进入中国市场各个层级的医院用户。从患者用户的需求来看,我们提出三大健康管理的理念即肝病健康管理、妇幼健康管理和肾病健康管理。

临床实验室智能化整体解决方案:今后两年,科华会持续推出新的中高速生化仪、生化免疫综合解决方案。与生化免疫战略相匹配,这些产品与国内外品牌相比具备一定的竞争力。国内有一些相当不错的企业,但生化和免疫都强的,试剂与仪器都领先的企业却又不多。在进口替代的大趋势下,科华的机会还是挺多的。最终产品线的目标是仪器+试剂+智能化的整个系统,包括IT和自动化客户端的智能化管理,这个就是三级跳的过程。

产品战略性并购:在中国上亿的独立分子公司不多,上市的也不多,拿证数量、有仪器、有试剂的更少。天隆不管是仪器还是试剂在中国产品线的宽度和深度排名比较靠前,他们的研发单年投入在近几年都达到了2000多万,对其体量来说这个力度还是相当大的。


达成并购的要素:
1. 业务与公司战略是否相匹配;
2. 团队与团队间的“化学反应”和做事方式是否相匹配;
3. 公司发展的程度和阶段性是否合适。

科华认同奥然生物余博士的处世哲学和研发经验,该公司的POCT分子一体机在国内应该是最前沿的。对天隆,更看重其销售规模,研发能力和多渠道的综合能力。

关于估值的合理性,丁伟先生认为,分子公司的估值一直很高,比如Cepheid,技术和产品很有特色,年销售6亿美金虽然没有盈利,但却以40亿美金的估值被Danaher收购了。我们国家已经上市的分子公司和即将上市的分子公司,其估值都非常高。

“所以未来有两种可能,一种是‘科华当年慧眼识英雄,具有前瞻意识!’,另一种是‘科华买贵了!’我们团队的任务就是要把战略价值体现在业务和财务的价值上。我们对天隆的核心价值还是看好的,无论是团队或者产品。”丁伟先生说。

流通环节战略:渠道并购,把握终端
一切渠道的并购是为了把握终端,以前说 “渠道为王”,现在讲“把握终端”。近两年,我们并购了6家渠道公司,包括收回原有办事处和另外一些股权性质的合作。这些渠道公司都基于多年的业务合作为基础,与我们科华整体战略相匹配。丁伟先生说:“看似很`忙',但从5-10年的阶段性来看,这些渠道的并购和重组都是必需的”。国内,润达、迪安、瑞康等公司一直在渠道布局上相对活跃并做了很多交易,科华从某种角度上也是补了前几年的课。

丁伟先生说:“并购只是多元化扩展的一种方式,不单单是数字的叠加,而是为了业务发展的战略服务的”。

海外战略布局
科华最近几年一直积极参与海外市场的角逐,也参加AACC和MEDICA进行业务拓展。中国的高精端产品和国际领先厂家还有一定的差距。 “我们都希望未来世界前十名的IVD公司能够包含中国企业。”

科华也参与国外的业务扩展。2015年底科华收购了一家集生产、研发和销售为一体的意大利公司,Technogenetics(TGS)。该公司主做特殊化学发光的自身免疫和传染病的一些项目。拓展这个平台的目的是想在海外国家进一步发展,并把先进的技术和产品带到中国来。

Chapter  III 管理的哲学——共念者共济

本土企业,外资企业,难以跨越的鸿沟?
外企的做事风格更加职业化,民营企业的体系中,会交织着一些中国的特色。所以于情于理于法来讲,外企偏向“法”,民企偏向“情”、“理”。

丁伟先生说他更倾向于结果导向,能做出成绩又能结识一些志同道合的朋友,还能收获同事间的情谊是最圆满的。但是归根结底,办企业要有结果,不论中国还是国外企业,都要走上通往“罗马”之路,但二者相比,中国企业的管理水平等相对还处于早期阶段。大多数公司还以人制为主。这是不是一个可持续发展的模式,还有待观察。国际知名的外企,他们的体系相对健全。比方说他们在中国分公司的离职率不会比我们民企低,但是无论人员如何流动其体系是稳固的。在今天这个环境,可能合理的平衡是80%靠体系,20%还要依赖于领导力和个人魅力。

我们可以横向地学习西方实证研究是“洋为中用”,纵向地发掘中国智慧是“古为今用”。我们努力的方向是在不久的将来实现中国IVD与全球IVD的全方位“接轨”,达成中西合璧。扎根中国。科华人会努力找到一条适合我们科华自己发展的道路!

科华生物2.0——企业文化“三级跳”
围绕公司的核心价值观“创新 责任 务实 共赢”,管理层提出了企业文化“三级跳”的目标:从人治到法制,最后形成企业文化。

科华2.0,的宗旨是“我是科华,科华是我”,让员工不觉得是在为老板打工,而把自己当成“老板”,以企业合伙人制将企业的火炬传递下去。实现合作共赢,将利益与上下游分享,让客户满意产品。一个好企业会灌输先进科学的管理思想,用好的理念对员工产生影响而非控制。从正面宣扬使命感和责任感,永远以阳光的心态来看自己的公司和发展的方向,我们认同平等的理念和彼此的尊重。

以民主和集中的方式来相互取得平衡,民主并不是号召所有人投票解决问题,而是有一个集思广益的机制,让个人得以发展,同时仁者见仁智者见智。企业要上市新产品,需要听取团队的意见。如果先由老板说自己的见解,团队思维就会不自觉的向老板靠拢,揣度老板心思,更不会发挥主观能动性积极参与进来,这就变成了老板导向而非市场导向,所以新一代的产品开发应该先做到集思广益,再由管理层拍板决定。

打造IVD行业最佳雇主,与胜利者一同前行

我们既有美国留学的博士,又国内培养的专家,最大的挑战是成为别家企业“挖人”的靶标,大家会觉得“这个体系训练出来的人不会差”,所以会流失一些专业人员。我们始终认为每个员工有权选择自己的“流向”。我们努力的方向是让我们科华成为行业最佳雇主成员之一。让每一位在科华奋斗的同事们能有所成长,并在这个阶段能实现自己的职业理想和人生价值。

“未来还有很多路要走,团队的凝聚力不能简单地用利益来衡量,更重要的是价值观的认同。每个人都愿意与跟自己价值观类似的人在一起工作。”丁伟先生如是说。

最后,他说:“一个行业里,集中化是必然的趋势。我们努力建设一个长期稳健可持续性的发展机制,并希望能成为国产IVD中名列前茅的一员。科华作为一家上市公司传到我们这一代完成了重要的传承,希望通过我们的努力达到新的超越。还请大家拭目以待。”

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CACLP现场采访丁总

丁伟总裁简介
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美国南伊利诺伊大学生物学硕士,犹他大学MBA。2016年12月起担任公司总裁。曾任Myriad Genetics R&D部门经理,礼来制药公司全球战略、并购和运营经理和高级顾问,法国生物梅里埃公司战略与业务发展高级副总裁、生物梅里埃全球副总裁、亚太地区总裁。

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